注册 登录  
 加关注
   显示下一条  |  关闭
温馨提示!由于新浪微博认证机制调整,您的新浪微博帐号绑定已过期,请重新绑定!立即重新绑定新浪微博》  |  关闭

泰戈尔

兼收并蓄 独立思考

 
 
 

日志

 
 

zz麦肯锡对话全球企业领袖: 斯伦贝谢公司Andrew Gould  

2010-06-09 11:53:13|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

  下载LOFTER 我的照片书  |

斯伦贝谢公司的首席执行官探讨了石油行业的未来、研发投资的重要性以及领导跨国公司的经验。

2010年6月

油 田服务巨头斯伦贝谢公司首席执行官Andrew Gould执掌着该公司在全球的80多个分公司,是这个被他称为“没有国籍”的全球公司的掌舵人。本视频是我们系列访谈节目“麦肯锡对话全球企业领袖”中 最新的一期。此次专访中,Gould 与大家分享了他对以下问题的看法:为什么成功领导这样一家全球公司需要信奉精英管理制度、信奉跨越地理界限的机会均等理念、为什么在替代能源崛起的情况下 石油生产仍将保持强劲的发展势头,以及为什么科技与创新是斯伦贝谢公司发展的基础。此次专访由麦肯锡阿姆斯特丹分公司资深董事 Ivo Bozon 主持。


经济衰退:一线光明

《麦肯锡季刊》(以下简称《季刊》):在经济危机时期,虽然乌云笼罩,但黑暗中总有一线光明。你认为在此次危机中斯伦贝谢公司有哪些机会?

Andrew Gould:斯伦贝谢公司一直以来最大的成效是,我们在经济危机期间仍然继续对研发进行投资。换句话说,我们认为,为了在经济形势好转之后能推出新产品和新服务,我们承担得起这笔投资。

在过去的经济危机中,我们竞争对手的现金流总是不够充足,因而不得不削减研发开支。在这一轮危机中,虽然我们最大的两个竞争对手没有发生这种情况, 但其他规模较小的竞争对手全都遭遇这种困境。这是研发的一个方面。另一方面,当经济繁荣发展时,例如2008年之前的那五年,很难在各个领域都跟上研发的 节奏。

如果你发现在某些方面有所缺失或者没有出色的产品和服务,那么,这次经济发展停顿是一次弥补的大好时机。所以,我认为,危机中最大的光明就是为我们提供了进行研发的时间。此外,我认为另一束希望之光就是在这种危机时期,并购机会远远多于前五年,尤其是在信贷紧缩的情况下。

很多小公司原本以为可以获得用于第二阶段的开发等事项的资金,但在信贷紧缩的情况下它们无法再获得。因此,我们在许多利基技术或成长技术领域进行了很多小规模的收购,但如果信贷继续保持繁荣的态势,我们很可能没有这种机会。

我们已经组建了一支独立的并购团队,该团队有两项职责。第一项是普通并购。第二项职责是,该团队中有一个技术专家小组,他们专门负责发现和追踪小公司。事实上,我们四、五年前就已经开始逐步投资我们认为值得关注的技术。

《季刊》:鉴于此,大动作地收购史密斯国际公司(Smith)对于斯伦贝谢有何重要意义?

Andrew Gould:这是我们一直期盼进行的收购。但这也是一次买卖双方始终无法就 合适的价格达成共识的收购。联想到你所说的黑暗中的一线光明,我认为,目前的市场环境推动了买卖双方达成共识。因为我们给出的换股比率实际上是过去五年间 的平均换股比率。如果回到两三年前,我们要掏的钱可能远远不止这个数。

事实上,在我接管公司后,我们所犯的错误之一就是卖掉了钻头公司,因为当时我们遇到了债务问题。后来,我们很快意识到不该那样做。所以,即使卖掉了 钻头公司,那段时间我们仍然没有停止对钻头和钻柱机械领域的研发活动。这样,在我们完成此次收购时,我们就已经拥有了许多可以迅速推向市场的产品和服务。


行业状况:格陵兰和伊拉克

《季刊》:现在是2010年初,你对未来一两年的行业短期前景有何展望?

Andrew Gould:我们认为,如果经济不陷入双底衰退,油价将会保持强劲。事实上,我们认为,未来油价最低很可能会保持在 (每桶)70到75美元之间。但是,很大程度上由于去年和今年液化天然气1 的大幅增长,天然气价格在未来两三年可能仍然要面临压力。

我们对石油领域比较看好,但天然气的前景就没有那么乐观了。并且我们认为,如果石油价格持续上涨,我们的客户将重新开展更多的勘探工作,可能比过去两年都多。

《季刊》:你认为未来五到十年是否会有什么因素打断能源市场的持续发展?

Andrew Gould:尽管在电动汽车、电池技术、混合动力车以及其他所有方面取得了技术进步,但如果真正完全脱离对石油的需求,世界经济将非常糟糕。

由于现在石油的供应越来越难以保证,我认为,石油市场的发展不会出现任何重大中断。我想,唯一可能成为你所谓的中断发展的因素是,在石油方面,石油输出国组织2 的摇摆转向不停地增产。如何管理这一趋势将对替代技术进入运输市场的速度产生至关重要的影响。我认为,如果应该出现一次停顿,那就是每个经济体都应努力用天然气代替煤炭,因为天然气的二氧化碳及其他物质的排放量都大大低于煤炭,但我不确定这会发生。

我认为,这种情况应该会在美国发生。从某种程度而言,在澳大利亚也应该会发生。在一定程度上,中国和印度也可能会出现这种情况。但是,我怀疑这种情 况不会很快出现,原因在于成本。这些国家将需要付出较大的资本开支,再加上像印度和中国这些国家不得不以这样一种比较快的速度增加其发电量,因此,在未来 五到十年这些国家还将继续使用煤炭。但一段时间以后,我认为,天然气应该会逐步占据煤炭的市场份额,而这一现象应该首先出现在美国。

《季刊》:在一个能源不断变化的世界环境下,你是否发现油田服务业有什么变化?

Andrew Gould:我认为,项目将会更庞大、更复杂。在某种程度上,项目还会更加远程化。换言之,当你看到人们开始在格陵兰或新西兰进行近海钻探,这些项目的远程性和物流复杂性以及成本都会很高。因此,我认为,采用多个不同供应商提供各项服务,然后靠自己进行整合的传统模式将会逐渐消亡。

较大的公司可以满足量的需求,提供跨越不同服务领域的扩展延伸服务,能够涵盖原本需要客户自己去整合的多种活动,大公司的这种模式将会得到普及推 广。第一个明显出现这种情况的将会是伊拉克。因为在伊拉克,不仅存在缺乏现有基础设施的问题,还存在物流问题,此外,还有安全问题。鉴于运营商已经签署的 条款,还需考虑速度问题。因此,这些运营商将寻求一种能够以最快速度调动一切资源的解决方案。这样的解决方案通常是某种程度的集成解决方案。

注释:

1液化天然气 (Liquefied Natural Gas, LNG)。

2石油输出国组织 (Organization of the Petroleum Exporting Countries, OPEC)。


大环境:全球重新平衡

《季刊》:我们看到,随着时间的推移,新兴市场将逐渐占据世界经济很大的份额。过去你采取了什么措施让公司成为一家如此强大的全球企业?有什么经验可以与其他希望走向全球化的公司分享?

Andrew Gould:第一点是,过去四五十年来,斯伦贝谢公司一直都是一家没有“国 籍”的企业。它不是一家法国公司,也不是一家美国公司。斯伦贝谢兄弟当初组建控股公司,主要是为了避免家族遗产税或继承税。然后,他们在荷属安地列斯群岛 成立了一家公司。因此,我们从来没有把哪个大国作为公司的国籍。

这是第一点,也就是我们公司没有明显的政治或国籍属性。事实上,这一点非常重要。第二点是,在我之前的一位首席执行官Jean Riboud,他的妻子是印度人。在上世纪60年代初,他每年都会去印度。他的妻子来自一个非常有教养的家庭,因此,他认识了各种各样有才华的人士。他从 印度回来后说:“我就不明白了,为什么我们公司只雇用法国、美国、偶尔也雇英国工程师。公司在哪里开展业务,就应该雇哪里的人。”因此,我们后来制定了一 条规则,雇用各个国家的工程师,具体人数等于我们在该国运营所需的工程师人数,但他们不一定全都在自己的国家工作。刚开始,我们总会将一半的工程师派到其 他国家。

这是第二点,也就是我们从35~40年前就开始创建了一种国际化的招聘机制。第三点,如果( 公司) 不能真正实现机会均等,就别指望真正成为跨国公司。美国有一家石油公司,一度在埃及拥有非常大的业务。他们找到我们,问了这样一个问题:“我们想知道,为 什么你们能比我们招到更好的埃及员工,我们可是大石油公司,而你们只是一家小型服务公司。”

我们对他们说:“请你能告诉我们,一名埃及员工在你们公司可以升迁到什么职位?”他们说:“嗯,或许可以成为当地总经理。”然后,我们没说什么话。 他们又问:“你们不打算回答我们的问题吗?”我们说:“你刚才就已经回答了这个问题。”这里,我要表达的意思是,我们一贯奉行机会均等、论功行赏的原则。

这一原则花了二三十年的时间才最终形成。而今天,加入斯伦贝谢公司的人都知道,他们拥有完全平等的机会,业绩是唯一的衡量标准。我要和大家分享的就 是以上三点经验。最后要说明的是,你必须相信( 你所做的事情)。相信意味着必须接受这样一个事实,那就是你将与有着不同文化背景的人一起工作,并且没有哪种文化会占主导地位。你还必须接受的是,不同文 化背景的人处理问题的方式也不同。尽管有时文化差异会导致沟通不畅,但事实上,几乎每种文化都会做出有益的贡献。

《季刊》:在率先真正大规模涉足俄罗斯和中国的一些新兴市场方面,你也取得了非常好的成绩。

Andrew Gould:进入俄罗斯市场完全是一次大胆的尝试。换言之,我们当时完全清楚俄罗斯市场的重要性,因此,我们采取了冒险行动。部分风险在于我们以前从未与有俄罗斯文化背景的人合作过。

我们从一开始就大规模进入俄罗斯市场,然后快速融入俄罗斯环境。因此,我们并不仅仅是去签了合同就了事,我们还要融入。我们开设了一个研究实验室,建造了生产设施,并立即开始招聘俄罗斯员工。

实际上,我们这样做是有原因的。就好比说,我们在美国获得成功,唯一的方法就是努力成为美国公司。这个道理在俄罗斯也完全行得通。所以,我们并不仅仅是短期进驻。对俄罗斯人而言,很明显,一旦我们开始建立实验室和生产设施,这就是我们的一项长期投资。

《季刊》:在中国,在那种环境下,你有庞大的工程和研究——

Andrew Gould:在中国,很有趣,当时我们投资最大的研发领域是软件。我们已经 认定,进入印度市场为时已晚。因此,我们在北京清华大学的校园里开设了一个实验室。我们招聘的人员基本上都来自北大和清华这两所大学。现在实验室有350 人。员工平均年龄可能大约为30岁。该实验室的创造力、工作效率和生产力水平都让人难以置信。惊人,真的非常惊人!

我的意思是说,我们在美国做的一个项目,结果非常糟糕。后来,我们将这个项目交给北京的员工。北京员工的第一反应是,“天哪!你要杀了我们吗?你要毁这间实验室吗!”然后,他们埋头若干,最后他们做成了。我是说,真的非常出色。

清华大学的学生个个都是全国百里挑一的人才,很明显,如果从北京的清华大学招聘,肯定会得到一批真正才华横溢的员工。但真正让我叹服的是,他们对待工作有着极大的热情,并且非常投入。如你所知,西方人虽然还没有完全丧失这些优点,但我们最好猛醒。

我认为,油田服务业最大的未知数是中国人最终将扮演怎样的角色。因为今天中国的服务业很大程度上依赖于其人力优势,因此,他们在可以购买到技术的业 务上非常成功。但是,技术需要大量人力去完成。其中一个很明显的案例是陆上地震勘探。他们在陆地钻井方面的实力越来越强。但是,他们在技术链上还没有提升 到研发占主导地位而人力并不那么重要的层次。他们确实是很有竞争力的对手,如果他们足够努力,绝对可以达到这一目标。因此,我认为这是油田服务业必须密切 关注的一件事情。


企业与社会:道德规范与气候变化

《季刊》:很多团体认为,企业必须在社会上发挥更重要的作用,承担更多的责任,而不仅仅只是作社会中的企业而已。你认为此类要求对斯伦贝谢公司意味着什么?

Andrew Gould:斯伦贝谢公司有一大优势:我们并不对公众销售任何东西。如果将我公司在全世界所有的客户都加起来,大概都不到50万人。并且基本上这些客户都是工程师或具有大学学历的人士。因此,我们与客户之间的争论话题与加油站卖汽油的人完全不同。

在这方面,我们要说的第一点是,我们每年都要雇佣2,500名大学毕业生。而且我们从许多国家招聘。人们对各个民族通常都有一些先入为主的观念,因此,我们跨越这些观念的唯一方法是实施强有力的道德政策和道德合规政策。

如果你将来加入斯伦贝谢,第一周,你将学习三件事情:如何保证安全、如何遵守道德、以及如何使用我们的 IT 系统。关于气候变化,我们认为,而且我个人也认为,目前有足够的证据表明,大气中有害气体的排放水平已经增加到必须予以密切关注的程度,人们必须密切关注 有害气体对气候的影响。但是,仅仅依靠气候科学完全不够,并且我们能真正了解这些排放气体的影响到底如何还是一件很遥远的事情。而眼下,尽我们所能,降低 这些排放量,才是审慎而又合理的做法。

《季刊》:你对替代能源怎么看?

Andrew Gould:我认为替代能源并不是致胜的办法。换句话说,我认为,正如我们在递呈美国国家石油委员会的“严峻事实”报告3 中所述,每种能源都有其必要性。我认为,问题在于如何利用这些能源,替代能源要靠政府补贴支持到这样的程度才能使用,我向来不认同,这是正确的做法。

目前,我认为从长期来看,太阳能具有很大的潜力。但是,要找到一种适当的方法以适当的成本产生电力,可能还需要15~20年的时间。需要降低硅或其 他材料的成本,以真正实现成本效益。但从长期来看,我认为,太阳能肯定是一种主要的替代能源。我并不是生物燃料的信奉者,虽然它们在能源安全方面的表现还 不错,但我不确定它们是否具有成本效益或者甚至能否在能源平衡上达到碳中和,除非在纤维素乙醇领域真正出现科技突破。

我对风能有所怀疑。我前段时间曾与一家大型德国集团企业的领导人聊天,他告诉我,如果没有政府补贴,他在这些业务领域就会亏损,这就是为什么我们看 好天然气前景的理由。我们也强烈主张,石油应该留作用于其最佳用途——用于运输业,并且在经济上可行的情况下,应该努力采取措施,限制二氧化碳的排放。我 们要指出一点,能源是经济增长的源泉;而世界也不会因为二氧化碳的排放而停止发展。

我们不像石油公司那样,有巨大的碳足迹,因此,我们认为,我们能够为发展和可持续性做出的最大贡献就是教育。所以,我们启动了两大教育项目。例如, 过去五年,我们在大约50个国家开展了水纯度实验,在实验中,我们向孩子发放测试工具箱,让他们去测试水,然后在计算机上记录结果,最后将所有结果汇集在 一起。我们在这些地区的员工非常满意这一活动,感觉这样可以为社会做一些贡献。

第二个教育项目是一个非常成功的项目。当初,我们在美国和荷兰创建了一个基金会,希望为教育事业贡献一份力量。现在,我们已经将整个项目的重心转移 到向第三世界的女性发放奖学金,资助她们攻读研究生。我们目前已资助了60~70位女性在全球各个不同的大学中攻读博士和博士后学位。她们无需承担到我们 公司工作的义务。我们对她们的唯一要求是,毕业后返回各自的国家并执教数年。

注释:

3《严峻事实:面对有关能源问题的严峻事实》(Hard Truths: Facing the Hard Truths about Energy),美国国家石油委员会,2007年。


关于领导力:步步提升

《季刊》:你曾担任斯伦贝谢公司的集团财务总监。你也担任过首席运营官。而现在,从2003年开始,你又担任了首席执行官。对你来说,首席执行官的角色与之前你曾担任的其他领导角色的最大区别是什么?

Andrew Gould:我想,最根本的区别在于,作为首席执行官,(就像) 哈里·杜鲁门(所说):责任止于此。你必须依靠自己。是的,作为首席执行官,背后有董事会可提供意见。可事实上,在公司的日常决策中,你可以咨询任何想咨询的人,但最终还必须由你自己做决定。

因此,首席执行官实际上真的很孤独,我见到即将成为首席执行官的人时,一直都这样说。我不是指见不到人的那种孤独,我所说的孤独是指凡事都得自己做决定。

《季刊》:在技能、能力方面是不是上了很大一步台阶?

Andrew Gould:我认为,不同之处在于,首席执行官需要应付的人远远多于首席运营官。你不能忽视其中的任何人。你要应付董事会、管理团队和股东。虽然,这种情况在我们公司不是很多,但有时你还要应对新闻媒体和公众的评论。

事实上,我参加了哈佛商学院一个为期三天的研讨会,是由 Michael Porter 主持的。那次研讨会非常精彩,因为他们没有讨论技能或任何相关的事情,他们只讨论了如何应对不同的支持者。

《季刊》:在你担任该职务后的前30天、前一年的过渡期间,有哪些做法行得通?哪些行不通?你学到了哪些经验教训?

Andrew Gould:我认为,很重要的一点是,如果可能的话,应该给即将上任的首席 执行官一段足够长的见习期,让他担任首席运营官或其他职位,以便他制定自己的计划。因为我认为,如果他或她可以在实际任职之前预先将计划制定妥当,比在接 手工作之后才不得不去做要好得多。因为你一旦就职,尤其对于新上任的首席执行官来说,将会有各种不同的事务等着你去处理。

《季刊》:组建新的团队有多重要?你如何真正地掌握团队的控制权?

Andrew Gould:你可能需要了解即将离任的首席执行官的团队。你可能要辨别哪些人会很容易地过渡到你的团队,但同时也会有,并且总会有那么一两个人可能不愿意改换门庭。

我唯一的建议和伏尔泰的一则故事有关,我很喜欢这个故事。那时,他刚抵达英国朴茨茅斯港口。他看到的第一件事就是一名英国海军将军因为在锡利群岛丢 失战船而被枪决。你知道吗,当时他说:“我想,他们这样做是为了鼓励其他人”。所以,我认为,如果新上任的首席执行官发现团队中有一两个顽固的反对成员, 除非绝对需要他们,否则,就应该换掉。

《季刊》:有没有什么事情是你感觉做得非常好的,或者你希望能够做得更多或更快?

Andrew Gould:我对公司进行了重组,并因此而得到好评。但在油价方面,我不敢 邀功。我的意思是,我只是很幸运,重组完成的时候恰逢油价飞涨。另一件事是,过去十五年间,尤其在最近七、八年里,斯伦贝谢公司在内部员工性别多样化方面 取得了进步。对于一家油田服务公司来说,我们做得确实已经很好了。我对此感到十分满意。

今天,公司已经有16,000名女员工。目前,我们在招聘中雇佣的工程师有将近25%是女性。在我们目前的九大分部中,有两名总裁是女性。不需要我来为她们打破阻碍她们升迁的玻璃天花板,她们都是顺理成章地走上这些领导岗位的。因此我认为,我们将会越做越好。

管理经验:力促创新

《季刊》:你采取了哪些能够体现你的领导风格的具体措施来影响公司的员工?

Andrew Gould:我认为,成功的公司必须要有明确的价值观。第一,技术是在竞争 中取胜的基础。第二,人才是服务质量、安全和公司未来的保障。第三,财经独立是掌控自身未来的必要条件。所以,技术是我们这家公司赖以生存的基础。斯伦贝 谢兄弟的父亲给了他们一笔钱;前提是他们要将这笔钱花在科技上,而且科技成果必须优先于财务业绩。虽然我不能保证我们现在仍然完全如此,但这种理念仍然对 公司产生着重大影响。例如,在这次经济低迷时期,没有人建议说我们要削减研发开支。

在研发领域,我们80%或者说70%~80%的工作都是按照我们理解的行业需要而开展的,另外20%~30%的工作也不是异想天开,我们会尝试去做 一些客户认为我们无法做到的事情。坚持不懈极为重要,不能仅仅因为超出预算或你认为不可能就轻言放弃。当然,我们有时也会遭遇重大失败,但胜败乃兵家常 事,人们也接受这一点。因此,我要说,我们一直保持领先地位的最主要原因是,我们整个公司真正持有重视研发的坚定信念。

《季刊》:在公司的研发中,你个人的角色是什么?你是否亲自深入地参与其中?你是否会做权衡取舍的决策?

Andrew Gould:我不是科学家,但我在干预方面确实很有经验。事实上,今天早晨,我还在楼上追问一个人关于页岩气的事情,我说:“你目前进展到哪一步了?将这项新产品归类要花多长时间?剩下的其他工作要花多长时间?”这样,大家就能知道我在关注。并且我身边的所有团队成员也都在关注。

我的团队中有一条规则,只要我的言行没有与中级管理层所说的话或者电子邮件等其他任何内容发生抵触,我就可以联系组织中任何一个层级的人员。但如果 我需要信息,我会打电话给具体的相关人员。他们讨厌这一点。我的团队讨厌这一点。但他们知道我这种处事方式,因此渐渐成了一个玩笑。“他怎么知道的?” “哎,他肯定是给阿布扎比的经理或者其他什么人打了电话呀!”

然而,实际上我认为,我会联系企业中处于更低层级的人员,这一点极其重要。每个人都知道这件事,这样我在他们那里显得更有人情味。我认为,各种各样的人都会向你封锁信息,将自己封闭在在办公室里无形的玻璃塔中很容易变得没有人情味。

《季刊》:你对于不断向员工灌输业绩理念有何感悟?

Andrew Gould:首先,人们必须要相信自己努力做的事情。第二,他们必须要相信 自己可以做到。第三,他们必须要相信你本人也认为他们可以做到。换言之,我认为使用“大棒”的领导方式,往往收效甚微;而采用理解和“胡萝卜”的领导方 式,才会卓有成效。有人曾经对我说,人们希望做你想要他们做的事。这句话能够很好地描述领导者的作用。

《季刊》:你正在打研发之战,也在打人才之战。你是否发现在这一领域存在什么特别的问题?

Andrew Gould:我们所面临的是经验的传承问题。基本上,在上世纪70年代的繁 荣时期步入这个行业的一代人都即将退休。因此,我们面临的问题是如何将知识传授给新一代年轻人。我们可以做的事情有很多,加速培训方式、让退休员工留任导 师,这些方法都非常成功。在地球学家、地质学家或地球物理学家当中,许多人都不想完全退休,但也不希望全职工作。因此,如果你给他们一项工作或某种兼职顾 问工作,或者让他们指导年轻人,这些做法都很奏效,而且有些人非常喜欢指导年轻人,觉得很有成就感。

当然,还有另一个问题是技术。换言之,当今的技术能使你分享知识。例如,现在许多对正在进行的运营活动提供支持的地球科学,都是通过远程方式实现的。比如说,位于阿伯丁的中心可以实时支持在尼日利亚近海执行的作业。

在钻井方面,我们拥有多个运营服务中心,每个中心有两名经验非常丰富的钻井工程师,他们可以同时监控五到六个钻塔。或者也可以让几名年轻的新人在现场随同学习。所以说,我们正在通过技术和指导进行经验的传承,并通过培训使新员工更快成长。

推荐本文 (24)

本文译自: “McKinsey conversations with global leaders: Andrew Gould of Schlumberger”

  评论这张
 
阅读(476)| 评论(0)
推荐 转载

历史上的今天

评论

<#--最新日志,群博日志--> <#--推荐日志--> <#--引用记录--> <#--博主推荐--> <#--随机阅读--> <#--首页推荐--> <#--历史上的今天--> <#--被推荐日志--> <#--上一篇,下一篇--> <#-- 热度 --> <#-- 网易新闻广告 --> <#--右边模块结构--> <#--评论模块结构--> <#--引用模块结构--> <#--博主发起的投票-->
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

页脚

网易公司版权所有 ©1997-2017