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王石是怎样炼成的-陆新之-王石:万科教父  

2010-05-08 17:16:59|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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此文刊出时候改为《王石:万科领袖》

(2006-02-6 00:39:29)

十年前老朋友写王石的一篇文章,再读依然有趣。《王石是怎样炼成的》一书之中有提到。由本文可见,当时万科和王石的话语模式已经相当成熟,很多观念和提法,十年后都还在提。 张信东补充一个细节:此文刊出时候改为《王石:万科领袖》,不过一版导读还是叫《万科教父》 ---陆新之按 王石:万科教父 本报记者 张信东文 丁庆林摄 1995年12月8日投资导报《财源》周刊   

今年44岁的王石稳健地驾驶着洋溢着理想主义色彩的万科公司,尽量对他认为杀伤力极强的高额利润毫不动心。他另有所求,他像一个精神领袖缔造着万科自己的一套。每当他快速讲完他的话,总是喜欢死死地盯住你几秒钟,他就是这样把他的意志灌注给万科人众吗?  

他从名牌大学招来刚毕业的大学生,给他们并不算高的薪水,并把万科的一套灌输给他们,虽然他也知道,这些大学生真正派上用场还要等到两三年后。但他并不心急,几年来他不是一直克制着对眼前利益的追求冲动吗?他不是3年前就说房地产利润率高于25%不做吗?  他相信自己思维方式的力量,相信自己有能力超前抓住经济大势。他觉得这样才真正算得上是企业家。  然而80年代,王石却并不以企业家自居,他认为自己顶多是个创业家。他笑着说,“那时我也是投机高手。”  从1984到1988年,万科的净资产从零迅速增加到1300万元,现在强调规范化的王石当年是如何积累万科的最初的资本的呢?  “我从来不赌,”王石说。哪怕是在玩他最喜欢的扑克游戏--“拖拉机”时,也没赌过什么。不过白手起家的创业似乎就不同了。 “创业的概念就是要打破秩序,”王石说,“而这个秩序又在,所以不可避免要走边缘政策。” 走向稳健:追求社会平均利润率 “但这并非是成功的,”王石说,“追求高额利润对企业的杀伤力是很大的。到了市场竞争非常激烈的时候,利润率下降,你就会发现你的企业在赔钱。因为你培养出的队伍它学会投机了,正常的生意却不会做。市场是非常公平的,你怎么不择手段赚来几百万,现在几千万你都得赔进去。” 回过头来看80年代深圳的企业,有几个不是什么赚钱就干什么?从贸易到股票、地产、期货,赚的都是高额利润。 “一旦到了90年代,这种多元化经营就成了问题,”王石说,“因为竞争处在一种公平的社会平均利润率之上,你的资源太分散,没有专业,没有规模,就要出问题。” 1991年王石就把“社会平均利润率”作为制定万科政策的标准。第二年,他好像故意和当时深圳房地产界流行的“利润率低于40%不做”的说法唱反调,提出“高于25%不做”。显然在当时这给人一种哗众取宠的感觉。  王石却真的这样做了。1992年,他在海南买了2000亩地,当时讲好的地价是每亩4万元,一年后付款,哪知还没到付款期,有人开价每亩8万元,地主大为后悔,愿意每亩多付2万元把地要回去。这意味着万科凭空可以赚到4000万元。  但王石的态度却出人意料,“钱,我们不要。地,我们退回。万科是不炒地皮的。”  这与8年前做电器贸易的王石简直判若两人。他开始像他所佩服的日本商人那样,把整个企业的精力用在认真做好每个重要环节上。尤其是万科的物业管理,在这段时间中竟做到全国一流,而且到后来地产低迷,万科仍能凭此以高价售出楼盘,并且十分抢手。  这一转变实际上是对王石自制力相当大的考验。“你得时刻警惕,”他说,“因为你学 会了那样赚钱,你常常会情不自禁。”   

悲剧色彩的英雄   

王石觉得自己的努力有一种无法到达的悲剧色彩。按他的想法,他那具有锡伯族和满族血缘的母亲出于一种民族的本能从小就培养孩子的独立性。很小的时候,王石就被寄宿到保育院,上小学也是住校,之后部队5年、大学3年以及到深圳的12年,他过的都是单身生活。  “我对家庭一直有一种若即若离的感觉。”他说。  王石喜欢孤独。“孤独是一种享受,”他说,“尤其是在雨中,你可以没有任何干扰和限制地去想像。”正像他喜欢品尝自己调配的味道苦涩的伏特加鸡尾酒一样,他也喜欢孤独地沉缅于他颇为自负的思维游戏之中。  他根本就不想回答带有“最”的问题,他没有印象“最”深的事,也没有“最”大的挫折。他不喜欢极端,实际上,他走到了极端的另一端。他会把坏事看成是好事,把好事看成是坏事,以此来达到平衡。  他就是以这种心态来面对轰动一时的“君万之争”和之后的“万佳风波”的吗?他的一位员工说,他在念讲稿的时候也许会紧张,但是应付骤然而来的突发事件却表现得异常敏捷和镇定自若。  中学的时候,他喜欢看司汤达的《红与黑》、狄更斯的《大卫-科波菲尔》等人本主义思想颇浓的文学作品。“这些书中的人文思想给我的印象很深,”他说,“人要平等,要有选择权、隐私权和机会均等的权利。”  王石一直对自己的选择感到很无可奈何,虽然他认为这是一个造就企业家的时代,虽然他认为自己做得也不错。“我很小时候就想当一个外科医生,”他说,“救死扶伤,实行人道主义,我觉得这是非常神圣的。”  然而,他的选择范围和多数人一样显得十分狭窄。1973年他从部队复员回来,只有两种选择:开车,可以开公共汽车,也可以开轿车;或者当锅炉铆工抡大锤。“我不想开车,”他说,“这就是我的性格。”  1974年,王石上兰州铁道学院念书,由于做过锅炉铆工,自然毫无选择余地被分到给水排水专业。  大学三年,他潜心研究政治经济学,他想找出政治和经济之间到底存在着一种什么关系,以此来从经济学的角度解释“文化大革命”产生的根源。他没找到答案。之后他被分配到广州。  “我到深圳搞企业想法很简单,”王石说,“我不想我下面的人重走我的路。”  在他的带领下,万科营造了独特的企业文化。  王石认为首要一条就是,“万科绝对要举贤避亲。”他认为禹作敏再怎么英雄了得,也摆脱不了传统宗族观念的悲剧。所以王石没有任何亲戚和以前的朋友在万科任职。  他宁肯用名牌大学刚毕业的大学生,因为他们有着一种理想主义的东西。“我的理想是,到2000年,把万科营造成为中国对文科最有吸引力的企业。”王石说。  他要给员工选择权,在安排工作上,“不是我要你干什么,而是你想干什么。”他把万科的房子分散在城市的各处,他说这是尊重个人的隐私权。  但他经常发脾气,他想改,但常常又是情不自禁。他听说一些日本企业在娱乐室摆着总经理的模拟像供泄气的职员饱以老拳,以此平衡老板和职员的关系。于是在春节和公司周年纪念晚会上,他接受职员提出的各种让老总们出尽洋相的要求,为此据说王石部狼狈地唱音调颇高的京剧,也穿过女人的衣服。  王石也常常不知不觉落入矛盾尴尬的境地。他指着大班台后的大班椅说很少去坐那个位子,他通常在办公室一角的一张长桌上办公。尽管如此,谁又能像他那样把自己的意志贯穿在万科的文化之中呢? 

 他发给员工固定的资金,因为他觉得,“你干得好是我安排得当,干得不好是我安排失误。”他认为军队的一套对管理企业很实用,尽管他至今仍忘不了20多年前他所经历的强调统一意志的军队生活是多么的难以忍受。  他喜欢看《信报》以及英文杂志《经济学家》。“到了深圳之后,通过看书,我接受了汤因比。”他说。  他想要在万科改变他认为民族传统中丑陋的东西。“好在我不在乎结果怎样,”他说,“就像爬山,你能不能到达山顶是次要的,因为你爬到山顶就得下山,关键在于爬的过程。”    万科历程   他的企业也在爬山。到1992年他才觉得选好了位置。  “中国经济的问题是在流通领域,”王石说,“而前些年整个是个体户在带领着计划经济外最活跃的部分。”  所以刚到深圳,他要搞大流通,他认为其发展空间很大。也许因为较多接触日本电器商的缘故,他把万科定位为“综合商社”。他去贷款,大批进口录像机散件,在国内定点装配,然后组织销售,他力求规模,他要扮演的就是类似于日本大商社的角色。  后来他发现这条路不通,因为中国不像日本,不存在很明显的商业契约关系,企业可以随便绕开中间商直接与厂家接触。  应该说万科一开始搞房地产完全是一种被动的选择。但到1992年将它确定为主导行业则是经过深思熟虑的。“房地产行业是个新兴的行业,没有形成垄断的局面,”王石说,“因此有很大的发展空间。”而万科房产经营重点则放在面向更多消费者的“城市花园”。  此外,万科陆续挺进零售业、影视广告业、饮料行业,都做得有声有色,形成万科人独特的经营风格。“万科的理想就是培养出一个中国所缺少的专业经理阶层。”王石踌躇满志。  对于王石来说,万科的意义何止仅是一个企业呢?他投入了他一生的追求。“在中国,搞现代化企业决不是一代人的事。”说这句话时他显得很悲壮。 (1995年12月8日投资导报《财源》周刊第9版“财源人物”) 

 

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