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泰戈尔

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zz复星的驭人术 修身齐家立业助天下  

2010-01-18 18:38:02|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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驭人术并非只是帝王之道,皇家专利,企业也是需要的,这是一种超人的智慧和谋略,在中国这个有着几千年封建历史的国度,没有这种智慧是打不下更坐不稳江山的。

“复星”管理的理念

复星集团是一家专业化的中国多产业控股公司,创建于1994年,中国最大的民营控股企业集团之一,拥有医药、房地产开发、钢铁及零售业务投资这四个具有竞争优势和增长潜力的主导产业板块。此外,还战略性投资了其它行业业务,包括金矿开采及金融服务。据中国工商联2005年公布的2004年度调研排序结果显示,以销售额为基准,复星集团在中国的“上规模民营企业”中排名第三。在2005年中国企业联合会、中国企业家协会排出的中国企业500强名单中,以其公布的销售收入为基准,复星集团名列第83位。

复星集团是一个异常年轻的团队,年轻的叫人吃惊,最年长的班长郭广昌不过38岁,最年轻的谈剑只有35岁,其他都在36岁—37岁之间。然而就是这样一个团队却在10年中创造了近百亿净资产的神话,成为中国民营企业三甲。

在“复星”,团队管理不只是原则,更是一门具体的操作艺术。有些企业的集体领导的决策结果往往是最不熟悉情况的人在作决策,专业化的意见总是无法得到及时采纳。“复星”的团队管理不一样,团队管理是有分工授权的,决策权下放给了最专业的人士,使得团队决策都是由团队里智商最高、最熟悉情况的人拟定,真正实现了决策的群体智商高于个人智商,这就是使“复星”失败的绝对值尽可能小的重要原因,也是“复星系”茁壮成长的根源所在。

“复星”管理的奥秘

在团队决策机制中,专业人士和一把手的权重比较大,采纳的是最专业那部分人的意见。

“复星”董事会有七人,对于房地产三人是内行,四人是外行。若一人一票,决策某块已经专业人员鉴定过的地,投票结果可能是4:3,有四人投反对票,原因可能有以下几点:1、谦虚,知道自己不懂,所以弃权;2、负责,认为自己没想明白对公司有利的事就反对;3、自私,当然,这种人还是比较少见的。最后结果表现为在这次决策上尊重了非专业人士的意见,实际上就是决策不明了。而复星实施的是团队决策机制,同样一块地,四个非专业人士先讲出自己认为存在的问题,说出自己反对的理由。再由三位专业人士中的两人回答这些疑问,并反思自己在做决策时,是否考虑到了这四个人所提的意见,自己采取了什么对策,最后再由一把手拍板。在复星的团队决策机制中,专业人士和一把手的权重比较大,采纳的是最专业那部分人的意见,形成1+1>1的效果。

“360度评价法”——让每个人正确认识自己的优缺点。

为了让所属企业领导班子发挥团队的组合作用,引导每个人正确认识自己的缺点,并让每个人正确认识他人的优点,复星采取了一套卓有成效的办法的,即“复星”的“360度评价法”—在专业管理水平、拓展能力、领导艺术和战略思考能力四个方面各出3-4题,拿同样的这几道题询问这个人的上级,对其进行署名评价;询问这个人的同僚对其进行不署名评价;还询问这个人的直接下属并对其进行不署名评价。为保证评价的正确性,取样时,若同僚有六人,一定只能访问五人,且不署名;但是评价是不跟工资挂钩的,问卷仅仅用来评价其能力的强弱。

另外,让被评价人自己也做三份问卷:预测他的上级、平级和下级分别是怎样评价他的。这样,作为被评价人的上级就拿到了两份问卷:其他人对他的评价和自己预测的其他人对他的评价。“360度评价法”得出的结果是自估总是比外界评价要好。拿到这两卷,每季度或每月,上级经理就可向他指出问题所在,比如,被评价人认为自己领导艺术水平高,人际关系不错,但同僚和下属却反映其不行,问题在哪?只能说明被评价人这方面能力有缺陷,怎么改?其上级领导会和被评价人推心置腹的谈一次,然后把结果撕掉,下季度再来。通过这种方式可引导被评价人正确认识并接受自己是有缺点的,也能引导其逐步改进,必要时也可以向其透露某领导艺术水平高等,以引导其认识到别人的优点,并多向别人的长处学习。

授权跟国企不同,只规定不许干的事,其它的自己把握,只要不越“红线”就可以。

复星通过董事会行使监管权力,对董事长、总经理进行授权。但是授权的前提是透明,复星通过三个保障来保证透明:一是人事保障,复星对于投资控股企业至少要派两个人,财务总监和监事,财务总监是专职的,监事可以是兼职的,有条件还会派个管法律和管公章的法律总监或办公室副主任,。二是制度保障,明确什么层次的人盖什么章,不管什么章,任何人批准都要经法律总监的审核,另外所有章都必须留档,两个人在的情况下才可以使用公章;三是信息抄送制度,即报告打给总经理后,还要分别抄送两份给总经理上司和自己的职别上司,并且批复也抄送。这样做好处在于:干部得到充分授权,但明白行使权力的过程是有人监督的。有抄送件的人不干预其决策,但要了解决策过程。

复星的授权跟国企不同,国企授权非常多,是规定可以干哪些事,在复星,只规定不许干的哪些事,其他的自己把握,只要不越“红线”就可以。复星的分权有三层意思:第一层意思,集团公司学会跟子公司分权;集团公司严格界定子公司应做什么,必须做什么,同时监督好子公司,把该下放的权力授权给它;第二层意思,领导层要学会分权,提倡多个层次的一支笔,避免把权握在一个人的手里;第三层意思,经营上的放权和加强监控调节能力是互为因果的,一般要先有监控体系,再有放权机制。

“复星”对出资人代表的管理机制

复星对出资人代表的管理机制也是以复星三层级管理体制紧密相连的。复星在产业板块层面和产业公司层面都会派有出资人代表。出资人代表(专职监事)并不直接参加和干预日常的经营管理。专职监事的主要职责是配合、支持、监督具有高度专业性的管理团队。复星出资人管理的机构是公司的董事会,由公司董事会组织战略部、财务部和审计部门进行出资人代表管理。

在复星的管理体系中,对于产业板块和产业公司层面的经营者有着系统的绩效管理办法。但是,我们可以注意到任何复杂、精密的绩效管理办法,必然需要较多的基础管理数据,必然消耗更多的管理资源,没有相应的基础管理支持系统配合,这套机制将难以实现。

复星的出资人代表在很大程度上就是为了保障这套系统的正常运行:他们负责保障基础管理系统,特别是复星所特有的经营环境管理系统、经营计划执行系统、公司治理的监事系统、财务预算管理预警系统和审计稽核系统的正常运行,能够稳定的提供绩效管理和公司经营决策所需要的各种数据,并保证数据的真实性。

复星对于出资人代表的管理采取了一种平衡管理团队和出资人代表关系的复合管理模式。出资人代表不仅具有监督功能,还具有服务功能,因此与专业的管理团队之间的沟通和协调显得尤为重要。

在具体操作上,复星对于出资人代表采用了结合财务指标和非财务指标,蕴含平衡记分卡思想的系统考核体系。重点考查在监管、服务两个领域的工作表现。

郭广昌的用人哲学

作为复星的灵魂人物,郭广昌毕业于“什么都没学”的哲学专业,什么都不会、什么都不专。“身无长技”反而给了他最大的“特长”,那就是什么问题都要去请教人,什么事都要找专家。这就逼得郭广昌必须要学会用人。

对人才具有强大磁力的郭广昌最大的体会是,一定要学会使用比自己强的人,要学会用在某个领域比自己强的人,这些人往往就是专家。企业家经营的过程,其实就是一个不断找老师的过程。复星能够快速发展到今天,也就是老师找得多、找得准。

郭广昌明白,能不能找到最好的人、有没有眼光找到最好的人,关系到企业的成败。最大投资失误,不在于一个项目的得失,而在于找错了人。

郭广昌认为,企业高层核心的主要任务是选人,而不是如何做事。以创办一个新公司为例,按通常的惯例是董事会先找几个人调查,研究新公司的市场空间,然后出资,最后招个总经理就开始干了。复星的程序则有所不同:在经过前期调研和初步决策后,接下来是把同领域内的能人找过来,让他们谈谈复星能不能办这家公司。如果能,复星会组织两个或更多的团队去论证并分别听取他们的意见,复星只要判断他们说的对不对就行。这两者的差别是复星主要发挥决策作用,至于如何做事,则是复星选的团队考虑的问题。

“复星”的管理层持股机制

对于致力于做投资银行的复星来说,投融资的现金固然非常重要,但企业运行支撑的基础还在于产业,也就是经营活动。“上面两个层次平台能否立得住脚,最根本的、最重要的基础在于第三层次的专业公司。”郭广昌非常明白这一点,“我们目前的现状是,贷款规模越来越大,如果我们自身的造血功能不强的话,资金链的压力会越来越大。”

然而,对于复星来说,众多的专业公司涵盖众多不同的行业,但除GE外还很少有其他企业能够证明多元化能够成功。面对这样的质疑,梁信军则不以为然,“我们是看好一个团队才投资的。当然我要派财务总监,复星的原则是给经理人权限,但经理人要给我透明。”梁信军还称,“我们是通过合适的激励机制让那人与复星整体的利益高度一致。”

从复星的旗舰企业“复星实业”,我们的确可以看到:虽然主营业务并不出色,但它能依靠旗下众多企业的投资收益保证整体利润不断增长以及现金流量的相对稳定。从母公司财务报表来看,1998-2002年间,“复星实业”母公司的经营活动净现金流入累计只有6620万元,而同期“复星实业”从所投资的下属公司中通过分配股利共获取净现金流入则达到了1.8亿元。那么,复星是通过怎样的合适的激励机制“让那人与复星整体的利益高度一致”的呢?

我们发现,复星在收购整合一家新的企业时,往往会通过让管理层持有部分股权的方式来达到这样的目的。郭广昌对媒体称,“集团层面就我们5个人有股份,但是新来的人会在他分管的专业公司里面有股份,这样既有激励,也使得他必须把他分管的业务做上去。”

这一方式体现在“复星实业”对生物医药产业的整合之中。在“复星实业”下属企业的股权结构图中,无论是诊断试剂的核心企业“复星医学”及其下属的“复星长征”、医疗器械产业的整合平台“创新科技”,还是整合知名的中药国有企业“花红药业”、西药国有企业“重庆药友”,甚或信息产业中的“上海21世纪广告有限公司”,复星无不采用股权的激励方式。

“复星医学”原本为“上海复瑞房地产开发经营公司”,主业为房地产开发,注册资本只有1500万元。后转向做诊断试剂,且在2000、2001年为“复星实业”带来了2072万元和1232万元的收益。为推动其进一步的发展,“复星医学”于2002年11月进行增资,“复星实业”增资8075万元,占95%股份,“广信科技”和自然人朱耀毅各出资200万元和300万元,分别占2%和3%的股权,将“复星医学”的注册资本增至1亿元。这里,自然人朱耀毅目前是“复星实业”的副总经理,同时还是“复星长征”的总经理。而“复星长征”,原本由“复星实业”直接持有75%的股权。为了将作为总经理的朱耀毅的利益与“复星长征”保持一致,“复星实业”在今年6月份将持有的“复星长征”75%股权以账面值5721万元转给了“复星医学”,由于朱耀毅持有“复星医学”3%的股权,这样他也就间接持有“复星长征”的股权。

而对于医疗器械的整合平台“创新科技”,2001年3月之前只有“复星实业”和“复星医学”两个法人股东,分别持股90%和10%。在2001年3月份的增资扩股中,公司总经理兼“复星实业”副总经理的丁晓军也出资120万元参与了增资,占3%的股权。

在采用增资扩股的方式收购知名的中药国有企业“花红药业”的增资扩股协议中,原广西花红药业厂厂长、现“花红药业”董事长兼总经理韦飞燕及其管理层共6个自然人也参与了增资,但具体持有的股权没有披露。

而在整合西药国有企业“重庆药友”中,虽然我们没有直接发现管理层的身影,但在股东中出现了以“重庆药友”前身“重庆制药六厂”命名的“重庆制药六厂职工持股会”。即使在“复星朝晖”、“复星药业”等企业中,我们也发现“复星实业”及其关联公司持有的股份一般都是百分之九十几,而剩下的百分之几,我们猜想很可能就是管理层持有的股份。

此外,“复星信息”旗下最为成功的媒体《21世纪经济报道》的广告经营公司“上海21世纪广告有限公司”中,也有管理层的股份。

“复星”的人力资本管理机制

复星从来不对高级人才实行定编、定岗、定责式的管理,这种“三定”管理方式只在复星的底层员工管理中才用。高级人才的激励方案不与纵向比(同一岗位的历史比)、不与横向比(集团同一级别、规模的其他人比),主要应与这个人才的市场行情比,与他进入企业后可能带来的价值比。高级人才引进上的“一人一议”政策,极大地加强了复星与国有企业甚至外资企业的人才竞争力。

复星把人才作为资产来管理,即把好人才资产的保值增值关。以前企业丢了一部相机都会有人赔偿负责,可走了一个人才却很少有人承担责任,这种制度最大的缺陷是没有把人才当成资产来管理,容易造成人才流失。复星中高层人才的流动率之所以能保持在很低的水平,重要原因就是复星把人才当成资产在管理,充分重视人才,流失了一个人才,相关领导都是要负责任的。

人才养护,对留住人才也是很重要的。复星已经形成了一套制度,每60天由各级领导与他所领导的人才逐一进行一个小时的谈话,并记录在案。谈话的内容主要集中在人才对薪酬、岗位、环境的满意度三方面。之所以以60天为一个周期,是经过科学研究发现的,即激励政策对一个人的积极性一般只能维持60天左右,在这个周期内,跟员工进行一次思想交流,可以及时发现问题、解决问题,将人才的消极、抵触情绪减少到最低限度。

让人才发挥作用,就是正确定位股东、董事与经营者,或上级与下级的关系。对复星而言,真正的核心价值是股东与人才。

为了做到这一点,复星善待员工的政策可谓仁至义尽,不惜血本。复星的员工福利计划中,不仅仅涵盖了人们俗称的“三金”,而且还加进了上海最新要求企业给员工加的“四金”,带薪休假的概念,即使在上海的民营企业中也是比较少见的。作为一家拥有3000多名员工的民营企业,不折不扣做到并不容易。

据了解,复星集团除了将所有员工纳入上海社会劳动保障体系外,还为所有员工购买了商业保险作为有益的补充。该集团最近几年每年支付的相关保险费用都在4000万元以上。

让员工拥有一套涵盖了社会统筹、商业保险、带薪假期、特殊福利等一系列较为完善的保障体系,实行“个性化工资”的薪资政策体系,让每一位员工都可以有机会扩大自身的价值贡献度,这是复星集团近年开始实施的“人才培养计划”的一部分。

复星的老班底是复旦师生,创业早期进来的也以复旦人为骨干。但随着复星事业一日千里的高速扩张,现在的复星体系里面,有很多知名的企业家空降进来,他们都为复星带来了相当可观的发展空间。“空降兵”问题是许多大企业遇到的双刃剑,一是“空降兵”着陆后如何迅速转变为地面部队,二是怎么磨合“空降兵”与“元老”之间的差异。

在组织架构上,复星的经验是预留空间。郭广昌说:“企业就像一个小孩,每天都在成长,衣服永远是偏小,因此企业的组织架构搭建得大一些,甚至是说浪费一些,这样才能适应企业的迅速长大。”建设一个既可以不断吸收新的精英进来,又能保持“空降兵”与“元老”的积极互动的开放的动态平衡的组织架构,给企业急剧扩张准备了空间。

“复星”的人才培养计划

随着知识经济时代的来临,为了尽快构建复星的人才资源高地,培养员工忠诚敬业的职业意识,培养员工共同发展的团队意识,培养员工完善自我的成长意识,在共同探讨、反复商议的基础上,复星制定并实施了以职业发展、职业培训、职业福利为重要内容的全方位的“人才培养计划”,该计划包括:

“职业发展计划”

就是帮助每位员工确立自身在专业目标、岗位目标和职级目标等三个方面3-5年的发展轨迹,使员工明确自己在复星不同阶段的个人定位与相应任务。

“职业发展计划”

明确地指导员工在规定的时间内去完成预期的职业目标,不断提升员工的专业技能和管理水平,从中也体现了企业建设创业型团队的要求以及一贯倡导的“公平竞争”理念。

“职业培训计划”

使员工把自我培训和企业培训紧密结合起来,使员工把个人素质的提高同职业培训的要求紧密结合起来。目前,复星每年的培训费用列支占工资总额的4%,还专门成立了自学成才奖励基金。

“职业福利计划”

在企业发展的不同阶段,分配和激励机制也相应向不同业务岗位、不同技术含量的群体倾斜,此外还积极探索股权、期权等激励模式,以充分调动员工的积极性,提高员工的满意度和成就意识。

复星之所以能够在短短的几年内迅速地积累起竞争优势,实现超常规的发展,得益于较好地实施了“追求个人成功与企业发展的高度和谐统一”的企业人才经营战略。

在一次采访过程中,当记者问到“在民营企业中干活有没有提升机会”的问题时,旁边的人开心地笑了,指了指吴平说:“他就是最好的例子!”

原来吴平6年前通过公开招聘进入复星集团,从最基层的员工做起,目前已经成为复星集团控股的一家上市公司的董事长。

1964年出生的吴平原为上海某国有企业的员工,1996年应聘复星集团人力资源部经理。应聘通过之后,吴平当时得到的答复是:可以成为复星集团员工,但不是人力资源部经理。进入复星必须从基层的业务部门做起,试用期为3个月。于是吴平便开始了在复星集团的职业之路。

吴平从复星集团生物医药事业部的普通业务员干起,月薪800元。一开始,原来学习电子机械专业的吴平对医药这一块可以说“一窍不通”,怎么建设全国营销网点,怎样进行业务员培训,吴平都是从一点一滴开始熟悉起来,很快他的工作得到了认可。

半年之后吴平升为主任助理,月薪为1000多元,1年后吴平的主任助理职务变成了主任,月薪为4000多元。一直到复星实业在上海证券交易所上市,吴平正式成为复星实业的监事长,年薪变为10万元左右。

现在,吴平担任上海复星高科技(集团)有限公司行政人事总经理,是9名董事之一,同时他还担任复星控股的一家上市公司——豫园商城的董事长。

从一个打工仔到上市公司董事长仅仅用了6年时间,这个发生在民营企业中真实的故事会让人觉得有些不可思议。“他情商很高,做任何一个层面的工作都做得非常出色!”上海复星高科技(集团)有限公司副董事长梁信军曾这样评价吴平。

“给所有人机会!”这是上海复星高科技(集团)有限公司董事长郭广昌在企业内部的一句名言。“企业的发展像一条河,一条不断流淌的河。我们每一个人正像河中的一滴水,无论是在上游、中游还是下游,都能找到自己汇入的位置。”这是郭广昌经常说的一句话。

“复星”的企业哲学---“修身、齐家、立业、助天下”

走进复星的大展示厅,迎面墙上一行“修身、齐家、立业、助天下”的大字十分引人注目。这是郭广昌心目中的复星企业文化精髓,一种企业哲学。

20世纪80年代以来的民营企业大都属于“家庭企业式”和“个人领袖式”的管理模式。企业兴,则登高一呼应者云集;企业衰,则树倒猢狲散。而复星从创业开始,就积极倡导和恪守“企业家庭”的新理念。

复星没有存在任何亲缘关系的干部,公司规定夫妇同在的有一方必须调出公司。复星没有个人“一言堂”的氛围,民主决策、团队决策、唯才是举,已经成为复星大家庭的共识。通过建立党团组织、企业工会、员工互助金小组,通过开展集体春游、中秋晚会、生日聚会、集体婚礼、员工年夜饭等丰富多彩的企业文化活动,真正把复星建设成为了员工的创业之家、感情之家。

在复星这样一个以青年知识分子为主的创业团队中,充满了青年人所特有的探索和创新精神,但也难免会出现知识分子在遇到困难和外界阻力的时候所显露出来的懦弱和保守的一面。

郭广昌非常清楚地认识到这一点,他时时告诫大家:“市场就是以成败论英雄。”一个看似无情的评判标准,却包含了郭广昌矢志将每一个复星人培养成材的良苦用心。

“以发展来吸引人,以事业来凝聚人,以工作来培养人,以业绩来考核人”,复星是用有情的鼓励和无情的鞭策,让每一个复星人都能以积极的心态工作在最合适的岗位上,实现自我,超越自我。

正是这样一种企业精神和团队创业氛围,吸引了来自北大、清华、复旦、交大、浙大、科技大学等全国知名高等学府学有所成的专业人才,吸引了来自国有大中型企业、政府管理部门和事业单位有实践经验、综合素质比较高的青年干部,还吸引了同龄人中从海外学成归来的博士和硕士。他们已经成为复星经营和管理的骨干力量,一批年轻的高级经理和总经理型的人才正在脱颖而出。

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